Sesión 4

LIDERAZGO EDUCATIVO

"Un líder educativo tiene el reto de cambiar a un nuevo orden y competencia mundial."

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1. VIDEO DEL ÁRBOL

La unión hace posibles las metas más dificiles.

2. LIDERAZGO ESCOLAR.

"Es la capacidad de conducir al desarrollo de conocimientos y actitudes que permitan mejorar la vida social y de la comunidad presente y futura."

Semejanzas	Diferencias
·         Futuro ·         Conducir ·         Arte	·         Escuela-centro educativo. ·         Lenguaje, acción y emoción.

3. ERRORES MÁS COMÚNES DE UN LÍDER.

El error más común de un líder se llama: Percepción.

La mayoría de los líderes prestan mayor atención a los resultados que a las personas, esto los lleva  a padecer una "Ceguera de atención". 

Los verdaderos líderes, deben cuidar que los resultados no opaquen a las personas y crear oportunidades de aprender y crecer para todos los miembros de su empresa.

4. LIDERAZGO EFICAZ.

PREGUNTA	RESPUESTA
1.       ¿Liderazgo y gestión son dos cosas diferentes?	Si. Liderazgo: Es lo correcto, trazar el camino;  se define con respecto a valores, visión y futuro. Gestión: Es hacer bien las cosas, seguir el camino, se ocupa de hacer funcionar el presente.
2.       ¿Importa que lo sean?	Es importante diferenciar ambos conceptos de manera teórica, pero es imprescindible que ambos conceptos se complementen uno a otro, sobretodo en la práctica ya que cada uno por sí solo es disfuncional.
3.       ¿Qué equilibrio existe entre gestión, liderazgo y administración?	Un centro mal gestionado y bien dirigido podrá tener clara su visión a futuro, pero difícilmente lo logrará; caso contrario un centro bien gestionado pero mal conducido tendrá lo necesario para el día a día, pero no tiene función a futuro.  Sólo a través de la gestión es posible hacer cumplir el liderazgo. La gestión nos permite ir avanzando día a día hacia la visión futura que el liderazgo nos da. Liderazgo y gestión tienen una relación simbiótica.

4. LIDERAZGO EDUCATIVO.

1.       Analiza las tres características asociadas al concepto de liderazgo señalados por Bryman.

Proceso

Influencia

Propósito.

  2.       ¿Cuál es tu opinión de la dicotomía entre liderazgo transaccional y transformar  propuesto por Burns? ¿Por qué?

Liderazgo Transaccional Intercambio entre líder y seguidores de forma que aquél proporciona recompensas para que estos se conformen a sus deseos. El liderazgo es más similar a un trueque.

Liderazgo Transformador El liderazgo es visto como construcción. Va más allá de la simple acción burocrática y es capaz de detectar un propósito y buscar significados sobre la base de las necesidades de sus seguidores.

Dicotomía. (División de un concepto o una materia teórica en dos aspectos, especialmente cuando son opuestos o están muy diferenciados entre sí.) El liderazgo transaccional consiste en un intercambio entre los intereses de un líder y sus seguidores a fin de que ambos logren lo que desean. El liderazgo Transformador busca que líder y seguidores se sientan parte de un equipo y como tal busquen objetivos y metas comunes, que beneficien a todos de acuerdo a las necesidades que cada uno tiene.

3.-  ¿Cómo defines el liderazgo?  

(De acuerdo a los puntos tratados en la lectura)

Definición	Ejemplo sobre una situación vivida en su práctica profesional donde se haya ejercido un liderazgo transaccional.	Señale su impacto en el resultado de la problemática que atendía.
Es un proceso de construcción y negociación de intenciones o propósitos que hayan de compartirse en liderazgo conducente a cambios para la mejora, a través del aprendizaje colectivo dirigido a esos propósitos, aprendido por cada uno e los miembros de la comunidad escolar, de forma que todos participen del derecho democrático a intervenir en las decisiones que les afectan.	En un centro de trabajo coincidieron varías docentes a que a cambio de realizar su trabajo de manera eficiente negociaban siempre con el director , tratando de sacar ventaja y provecho en su favor; El director tratando de llevar la situación en calma accedía siempre de buena manera ofreciéndoles desayunos, premios, etc. En una ocasión en la que pretendía que todo el colectivo lo apoyara para sacar adelante la posada navideña de los alumnos, prometió a los docentes una comida en un restaurante muy caro, los docentes realizaron los trabajos necesarios para la posada y esperaban ansiosos la ameritada comida. El director pasó en ese momento por una situación familiar difícil y le fue imposible cumplir con la promesa que les hizo.	Su impacto a corto plazo fue positivo, ya que los maestros cumplieron cada uno con las comisiones que les fueron asignados para la realización del evento de la posada navideña de los alumnos. En largo plazo, cuando el maestro no pudo cumplir con lo que había prometido, los resultados fueron negativos, ya que los docentes se molestaron con el director, le negaban la palabra, le respondían de manera grosera. Perdió la confianza y respeto de los compañeros. Considero que no era necesario prometer nada a cambio a los maestros puesto que cada uno debía cumplir con su trabajo y en este caso participar activamente en la posada de los niños es parte de ello, no se les estaba pidiendo nada extra, ni fuera de su horario.

5. LIDERAZGO PEDAGÓGICO.

Los efectos del liderazgo en la mejora de logros académicos.

Antonio Bolívar-Botía.

Hay dos caminos para influenciar los resultados académicos de los alumnos. Uno primero son acciones que directamente inciden en la enseñanza y aprendizaje, como la selección, apoyo y desarrollo profesional del profesorado. Otro son actividades que indirectamente influencian las prácticas docentes, mediante la creación de condiciones organizativas en  que la escuela puede más fácilmente llevar a cabo una mejora.

Entre estos modos que inciden indirectamente están: proveer recursos y desarrollo profesional para mejorar la enseñanza; trabajar directamente con el profesorado en el aula (evaluación, supervisión, asesoramiento); coordinar y evaluar el currículum, la instrucción y la evaluación; hacer un seguimiento de modo regular de la enseñanza y del progreso de los estudiantes; desarrollar y mantener normas compartidas y expectativas con todos los agentes educativos (familia, profesorado, estudiantes).

Las investigaciones que ligan el ejercicio del liderazgo con los logros académicos de los estudiantes, según Kyla L. Wahlstrom (2008), destacan cuatro temas:

·     * Liderazgo el contexto juega un papel de primer orden para que las prácticas del liderazgo tengan una incidencia u otra.

·    *Las relaciones son multidimensionales, no lineales, dado que en la práctica no funciona una direccionalidad jerárquica del líder y seguidores.

·     * El sistema de creencias, como confianza o sentido de eficacia, es un mediador clave de la influencia que el líder pueda jugar en la enseñanza y el aprendizaje.

·      *Los efectos del liderazgo sobre la enseñanza y el aprendizaje son indirectos, dado que no están directamente implicado.

El liderazgo escolar debe incidir en incrementar los logros de los alumnos; los estudios sobre el liderazgo escolar destacan que éste es uno de los factores más significativos para el éxito de una escuela, pero pocos analizan específicamente cómo el liderazgo de la dirección contribuye al incremento de los resultados de la escuela.

Después de la labor del profesorado en el aula, el liderazgo es el segundo factor que contribuye a lo que los alumnos aprenden; los líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos indirectamente, mediante su influencia sobre otras personas. Los efectos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos son, normalmente, indirectos, mediante su influencia en la capacitación, compromiso y motivación del profesorado, y en las condiciones de trabajo en la organización.

La investigación, Philip Hallinger y Ronald H. Heck (1998, 2010; Heck & Hallinger,

2005) han distinguido cuatro posibles tipos de modelos causales:

1.     Modelo de efectos directos: los rendimientos de los alumnos son una variable directamente dependiente del liderazgo, aun cuando se incluyan otras variables antecedentes (contexto sociocultural, contexto organizativo, etc.). Se corresponde con las primeras conceptualizaciones de liderazgo (“heroico”), en las que lo que pasa en la escuela depende, en gran medida, de la acción del líder. En general, estos modelos han sido abandonados por una perspectiva más colaborativa o distribuida.

2.     Modelo de efectos mediados: el liderazgo tiene el papel de crear un contexto (cultura escolar, organización, desarrollo profesional, prácticas docentes, etc.) que, de modo indirecto y mediado, pueda influir en los niveles de consecución de los alumnos. Por tanto, los cambios que desde la dirección de las escuelas se puedan hacer provocan un efecto “de goteo” sobre las prácticas docentes y aprendizajes de los estudiantes.

3.     Modelo de efectos inversos: los resultados de la escuela (por ejemplo, mejora de los aprendizajes de los alumnos) afectan el propio liderazgo y la capacidad de mejora. Los cambios producidos en la escuela revierten al provocar un ímpetu para el desarrollo del liderazgo.

4.     Modelo de efectos recíprocos: la causalidad es doble, el liderazgo no sólo afecta a otras variables mediadoras en el rendimiento de los alumnos, sino que éste afecta al propio ejercicio de liderazgo. Las variables (liderazgo, capacidad de mejora, aprendizaje de los estudiantes) se influencian mutuamente a lo largo del tiempo.

Los resultados de los alumnos (cognitivos, afectivos, conducta social), dependen, en primer lugar, como variable mediadora, de las condiciones del trabajo docente, cuyo impacto en el aprendizaje se verá moderado por otras variables como el capital cultural de la familia o el contexto organizativo. Una y otra pueden verse influenciadas por quienes ejercen roles de liderazgo, produciendo mejoras en el aprendizaje del alumnado.

Del liderazgo directivo, se requiere conocer mejor el modo en que los directivos logran mejorar los resultados escolares de los alumnos para conocer las prácticas de dirección escolar que contribuyen al desarrollo organizativo y profesional. En estudios realizados “los resultados indican que, en las organizaciones en que se perciben prácticas de liderazgo instruccional en la dirección escolar, es posible esperar logros académicos superiores y mayores expectativas respecto a los resultados de aprendizaje por parte de los profesores y directivos”, en este sentido las dimensiones de liderazgo transformacional son centrales en el logro de una eficacia escolar y son éstas las que explican las variables de liderazgo.

Un liderazgo distribuido (distributed leadership) entre todos los miembros (Harris, 2008), que contribuya a capacitar al personal en la mejora, es necesario poner atención en potenciar el liderazgo del profesor, generando una cultura escolar robusta, con implicación de todos los agentes.

Philip Hallinger y Ronald H. Heck (2010, p. 107), “la investigación sugiere que el liderazgo, mientras puede jugar potencialmente un importante papel como conductor para el cambio, es por sí mismo insuficiente para causar la mejora de los resultados del aprendizaje”, es decir, aunque el jefe del establecimiento o la administración educativa presionen para el mejoramiento, éste no sucederá, si no hay un cambio en las prácticas docentes y en los modos de organizar el trabajo. Si es preciso incrementar los resultados de la escuela, recíprocamente, ésta debe ser capacitada para lograrlo, es decir, en su profesorado, mejorar los resultados se está convirtiendo en una prioridad que no puede recaer exclusivamente en la dirección. Se imponen el compromiso y la responsabilidad de todo el profesorado, incluida la comunidad, bajo unas formas de liderazgo compartidas o distribuidas; el liderazgo emerge como una relación, lateral más que vertical, de un grupo de personas que trabajan juntas en torno a metas comunes.

Liderazgo distribuido

El liderazgo no depende de una cúspide o primera cadena de mando; por el contrario, en una organización que se mueva suele estar ampliamente distribuido, de modo que los docentes, al trabajar conjuntamente, desarrollan competencias y ejercen apoyo mutuo, se requiere desarrollar la capacidad de liderazgo de los demás, cada uno en la parcela en que tenga mayores competencias o intereses, para fomentar formas de trabajo colaborativo; el liderazgo colectivo, distribuido o compartido equivale a ampliar la capacidad humana de una organización, con unas relaciones productivas, en torno a una cultura común.

Julián López-Yáñez y José Manuel Lavié-Martínez (2010, p. 76), señala “el liderazgo distribuido no representa algo más cómodo, sino más exigente para los líderes formales. Se requiere que coordinen y supervisen todo ese liderazgo más disperso, que desarrollen capacidades en los seguidores para ejercer ese liderazgo, y que proporcionen la retroalimentación adecuada en relación con los esfuerzos de aquellos”.

El liderazgo distribuido se inscribe en una organización entendida como “Una organización que aprende” tiene la capacidad para promover y sostener el aprendizaje de todos los profesionales de la comunidad escolar con la finalidad colectiva de incrementar el aprendizaje del alumnado” el liderazgo ejerce una mayor influencia en aprendizajes de los estudiantes y en la mejora escolar cuando está ampliamente distribuido. No obstante, hablar de “liderazgo distribuido” es poco significativo, si no se entra en las formas y patrones de distribución: qué tareas se distribuyen, niveles de distribución y de acuerdo con qué patrones, por eso, convienen estudios de caso que ejemplifiquen cómo en cada organización se distribuye el liderazgo.

Texto disponible en:  http://magisinvestigacioneducacion.javeriana.edu.co/